Doch egal ob Fusion auf Augenhöhe, freundliche Übernahme, feindlicher Takeover, Verschmelzung, Zwangshochzeit oder Integration: Bei Unternehmenszusammenschlüssen jeder Art besteht ein hohes Risiko. Der an der Goethe-Universität Frankfurt lehrende Ökonom Lars Schweizer hat zahlreiche Studien zu dem Thema ausgewertet und kommt zu dem Ergebnis, dass zwei von drei Unternehmensübernahmen scheitern.

Die Gründe dafür sind vielfältig. Laut HR Today, einer Schweizer Fachzeitschrift für HR-Verantwortliche, prallen bei Unternehmensfusionen stets zwei Kulturen aufeinander, die sich schwerer harmonisieren lassen als Prozesse und Strukturen. Neben den unterschiedlichen Kulturen wird auch oft der richtige Umgang mit den von der Fusion betroffenen Menschen als Voraussetzung für den Erfolg der Fusion aufgeführt.

Die IT-Integration bei Fusionen spielt eine Schlüsselrolle

Das ist alles richtig, doch sollten insbesondere sehr digitalisierte Unternehmen wie Banken bedenken, dass für den Erfolg von Fusionen nicht nur die menschlichen Ebenen von zwei vormals getrennten Organisationen miteinander verschmelzen müssen, sondern auch zwei IT-Landschaften.

Das ist eine enorme Herausforderung, denn in der stark regulierten Finanzbranche sind Änderungen der IT eine hochkomplexe Angelegenheit. Außerdem müssen der Betrieb und das Vertrauen kontinuierlich aufrechterhalten werden – „Rip and Replace“ bzw. „Rip and Consolidate“ ist hier nicht so einfach.

Natürlich gibt es Best Practices für die Fusion von IT-Landschaften. Am Anfang steht meist die Herstellung von IT-Transparenz, später folgt dann die Rationalisierung. Denn nur wer weiß, was alles eingesetzt wird, kann auch entscheiden, was nicht mehr gebraucht wird.

Erfolg der Fusion mit dem Übergang zu Platform Play sicherstellen

Doch Best Practices passen nicht für jedes Unternehmen, und außerdem spiegeln Best Practices – ähnlich wie die Wissenschaft – immer nur den „aktuellen Stand des Irrtums" wider. Die typische Vorgehensweise nach Fusionen – die Favoriten von jeder Bank auswählen und den Rest zurücklassen – bedeutet letztlich eine Auswahl der leistungsstärksten Insellösungen und führt zu noch höheren Integrationskosten.

Anstatt streng nach einem unpassenden und veralteten Drehbuch vorzugehen, sollten sich fusionierende Banken besser zwei Ziele in Form von Fragen stellen:

1. Wie senken sie ihr Risiko, wie meistern sie also den Fusionsprozess mit Sicherheit erfolgreich?

2. Wie können sie aus zwei vormals getrennten IT-Landschaften einen echten Motor für Innovation und Wachstum formen?

Um diese Ziele zu erreichen, sollten Banken auf Platform Play setzen, das McKinsey & Company in ihrem Artikel „The platform play: How to operate like a tech company“ erläutert. Platform Play bedeutet, die IT um flexible und unabhängige Plattformen herum zu organisieren. Diese Plattformen werden einzeln verwaltet, können ein- und ausgewechselt werden und bilden, wenn sie „zusammengesetzt“ sind, das Rückgrat der technologischen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens.

Wie sehr Platform Play zum Geschäftsergebnis beiträgt, belegt McKinsey mit dem Erfolg der Tech-Giganten: Die IT der Big Techs ist um eine Reihe von modularen Plattformen herum organisiert, was es ihnen ermöglicht, zu experimentieren, zu scheitern, zu lernen und schnell zu skalieren: Sie können Produkte 100-mal schneller auf den Markt bringen als ihre Konkurrenten – in Wochen anstatt Monaten. Dank dieser Geschwindigkeit und Flexibilität ist ihre IT ein Motor für kontinuierliche Innovation und Anpassung – und damit übrigens auch ein Treiber operativer Exzellenz.

Silos überwinden, Mitarbeitende empowern und Customer Experience verbessern

Wie lassen sich die zwei IT-Landschaften der fusionierenden Banken mit Platform Play schnell, kosteneffizient und risikoarm zusammenführen und zur Quelle von Wettbewerbsvorteilen formen? Die erste Herausforderung liegt darin, die Daten in den Silos zu erschließen. Aus der Vogelperspektive gibt es erstmal nur zwei Silos: Daten der Bank A und Daten der Bank B. Doch schaut man genauer hin, wird schnell deutlich, dass es noch eine zweite Art der Silos gibt, nämlich die innerhalb einer Bank: Daten der Filialen, Daten der Callcenter, Daten vom Online-Banking etc.

Wenn beide Arten von Silos erschlossen wurden, liegt die zweite Herausforderung dann darin, den Mitarbeitenden und Systemen optimalen Zugang zu den Daten zu verschaffen. Wenn sich Mitarbeiter beispielsweise in Dutzende Systeme einloggen müssen, um sich einen Überblick über einen Kunden zu verschaffen, geht das zu Lasten von KPIs wie beispielsweise Cost to serve, Customers per FTE, Branch wait time, Processing Time for Backoffice und Customer retention rate.

Die dritte Herausforderung betrifft die Customer Experience der Bankkunden. Sie muss während und nach der Fusion zumindest beibehalten, idealerweise jedoch gesteigert werden, um sich langfristig gegen innovative Wettbewerber und Neo- bzw. Challenger Banks zu behaupten.

Mit der Backbase Engagement-Banking-Plattform einen einheitlichen Technologie-Stack formen

Alle drei Herausforderungen adressieren Banken mit der bewährten Backbase Engagement-Banking-Plattform (EBP). Die EBP eignet sich ideal, um den Shift zu Platform Play zu initiieren, den Fusionsprozess voranzutreiben und die zwei vormals getrennten IT-Landschaften in einen Motor für Innovation und Wachstum zu verwandeln.

Dazu werden die zwei IT-Landschaften zuerst in die EBP integriert. Im Zuge des Integrationsprozesses wird sie auf die zwei Kernbankensysteme und die anderen Business Apps aufgesetzt.

Dieser Ansatz bringt zahlreiche Vorteile mit sich. So integriert die Plattform schnell über sofort einsatzbereite Konnektoren die verschiedenen Systeme und deren Daten. Die in der Vergangenheit entstandenen Datensilos innerhalb der beiden Banken und auch die Silos auf Bankebene stellen kein Problem mehr dar. Alle Daten werden auf der Plattform zusammengeführt und übersichtlich aufbereitet – für Kunden in der Customer App und für Mitarbeiter in der Employee App.

Nachdem die Backbase Engagement-Banking-Plattform integriert wurde, können außerdem Schritt für Schritt viele Aufgaben der Altsysteme der zwei Banken an die Plattform übertragen werden. Danach können diese Altsysteme dann abgeschaltet werden.

CTOs von fusionierenden Banken sollten das Zeitfenster nach der Fusion nutzen, um sich ein klares Bild davon zu machen, welche Elemente des Technologie-Stacks Mehrwert generieren. Diese Elemente müssen gestärkt werden – am besten mit Plattformen. Fusionen können chaotisch sein, aber die Führungskräfte des neuen Unternehmens haben eine riesige Chance: Sie können diesen Moment der Veränderung nutzen, um den Technologie-Stack so zu formen, dass er die operative Exzellenz und die Customer Experience verbessert.